BALANCE SCORECARD
Disusun oleh:
Sidik (120301154)
Universitas Muhammadiah Riau
Fakultas ekonomi
Akutansi
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Jenis bisnis yang akan terus ada dan tetap berkembang hingga kapan saja adalah bisnis di bidang makanan. Oleh sebab itu membuka restoran atau kafe merupakan salah satu jenis bisnis yang tetap digemari oleh masyarakat. Hal ini karena semua manusia pada dasarnya selalu membutuhkan makanan.
Masyarakat modern bahkan tidak hanya membutuhkan makanan untuk bertahan hidup semata namun kuliner atau makanan telah menjadi bagian dari kultur yang tidak bisa dipisahkan begitu saja dari kehidupan sosial masyarakat.
Sekarang, manusia membutuhkan makanan bukan hanya untuk mengisi perutnya saja namun juga bisa bertujuan untuk rekreasi, ajang bersosialisasi, dan sebagai sebuah kebanggaan tersendiri.
Namun bisa dibilang, industri restoran dan kafe merupakan industri yang memiliki tingkat persaingan yang sangat tinggi. Hal ini bisa dibuktikan dengan banyaknya rumah makan, restoran, kafe, atau kedai makan yang tumbuh berkembang tidak hanya di daerah perkotaan namun juga di daerah pinggiran bahkan di desa – desa.
Banyaknya restoran dan kafe atau usaha sejenis membuat setiap usaha kuliner yang ingin sukses harus menerapkan sistem manajemen yang professional dan selalu berkembang mengikuti jaman.
Jelas tidak mungkin mencapai kesuksesan di industri kuliner tanpa menerapkan sebuah manajemen yang professional dan baik. Dalam manajemen sendiri ada sebuah kalimat yang mengatakan bahwa manajemen hanya bisa berjalan dengan sempurna jika semua aspek bisnis bisa diukur. Masalahnya, dalam menjalankan bisnis restoran, kebanyakan orang hanya menilai dari satu aspek semata yaitu keuangan.
Bisnis restoran yang paling berkembang atau yang dianggap paling sukses adalah restoran yang paling banyak mendatangkan keuntungan secara finansial. Hal ini tidak sepenuhnya salah namun sebenarnya masih ada beberapa aspek lain yang tidak kalah penting untuk diperhatikan dalam bisnis restoran dan kafe ini seperti pelanggan, proses bisnis, hingga pembelajaran dan pengembangan karyawan.
balance scorecard merupakan sebuah metode penilaian perkembangan sebuah perusahaan dengan beberapa kriteria utama yaitu keuangan, konsumen, prose bisnis dan pengembangan serta pembelajaran. Jadi bisa dikatakan balance scorecard adalah sebuah metode penilaian yang lebih modern dibandingkan dengan metode penilaian tradisional yang hanya berfokus pada kriteria finansial semata. Lalu bagaimana cara menyusun sebuah balance scorecard yang baik untuk restoran atau kafe?
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, dapat diuraikan beberapa masalah yang akan dibahas di dalam makalah ini, yaitu sebagai berikut: Bagaimana analisis penerapan Balances Scorecard yang diterapkan pada restoran dan kafe jika dilihat dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pelajaran dan pertumbuhan?
1.3. Tujuan dan Manfaat
1.3.1. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan yang ingin dicapai dalam penulisan makalah ini yaitu mengevaluasi kinerja kafe
1.3.2. Manfaat
Manfaat dari penulisan makalah ini yaitu diharapkan dapat memberikan gambaran dan pemahaman mengenai tolak ukur kinerja perusahaan dengan menggunakan empat perspektif balanced scorecard.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Balance Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) adalah Pengukuran kinerja perusahaan yang modern dengan mempertimbangan empat perspektif (yang saling berhubungan) yang merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang diingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.
2.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
2.2.1 Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi.
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2.2.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:
perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
2.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan purna jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.
2.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1. Gambaran Umum Side coffe
A. Latar belakang side coffe
Side coffe berdiri pada awal september 2015 di manggala sakti (rokan hilir) side coffe didirikan oleh beberapa orang yang berbeda profesi, oleh karena itu nama “side” di ambil karena sebagai sampingan dari pekerjaan sehari- hari, dasar pemikiran pendirian side coffe yaitu susah nya didaerah tersebut untukmenikmati kopi yang berasal dari daerah- daerah yang memproduksi kopi bercitra rasa tinggi, adapun penjual kopi bercitra rasa tinggi di daerah tersebut dengan harga yang mahal. Jadi visi misi side coffe memberi kemudahan mendapatkan kopi dengan citarasa tinggi dengan harga yag relatif lebih murah.
B. Aktivitas
Side coffe menyediakan berbagai aneka pilihan kopi dari berbagai daerah, untuk memuaskan pelanggan sebagai berikut:
1. Penjualan Kopi
Beberapa kopi unggulan di side coffe
Kopi aceg gayo
|
Java coffe
|
Kopi bali kintani
|
2. jual aneka makanan
Side coffe juga menjual makanan seperti kentang goreng, roti bakar, dll.
Side coffe juga menerima aneka makanan kreasi masyarakat di daerah tersebut.
3. Aktivitas Minor
Aktivitas minor dimaksud adalah aktivitas-aktivitas pelengkap sebuah kafe seperti:
1) Tenda payung
Tenda payung disediakan agar pelanggan lebih nyaman ngumpul bareng outdoor
2) Fasilitas-fasilitas lainnya
Side coffe menyediakan fasilitas lainya seperti free wifi.
3.2. Analisis Balanced Scorecard pada Side coffe
1. Responden penelitian
Responden pada penelitian ini dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1. Bagian pelayan, bagian ini diipilih untuk menilai kinerja dari perspektif proses bisnis internal yang menggunakan tolak ukur berupa keramahan dan pelayanan yang diberikan. Data yang didapat berupa data yang diperlukan untuk menyelesaikan proses pesanan dan pembuatan.
2. pelanggan periode 2 (dua) bulan berjalan dipilih karena menilai kinerja dari perspektif pelanggan yang menggunakan tolak ukur berupa Skor Nyata Rata-rata dari lima dimensi kualitas jasa (bukti langsung, keandalan, jaminan, daya tangkap, empati).
2. Penilaian Kinerja
2.a Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan
Kinerja keuangan yang dinilai adalah kinerja keuangan pada 2 (dua) bulan berjalan. Untuk menghitung seluruh rasio-rasio keuangan yang telah disebutkan di atas, diperlukan sumber data berupa laporan cafe yang terdiri dari laporan laba rugi komparatif serta neraca komparatif untuk periode yang berakhir 31 Desember 2015.Teknik analisis yang digunakan untuk menilai kinerja keuangan cafe adalah:
1. Rasio likuiditas
Rasio likuiditas adalah rasio yang menganalisis seberapa jauh sebuah perusahaan mampu bertahan hidup.
1. Current ratio
Rasio ini menunjukkan posisi kas dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban/hutang lancar.
Current Ratio =
Current Ratio tahun 2015 = = 1,01
Current Ratio tahun 2016 = = 1,64
Pada tahun 2015, setiap Rp1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp1,01 aktiva lancar. Pada tahun 2016 setiap Rp.1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp 1,64 aktiva lancar. Ini berarti kemampuan perusahaan untuk melunasi setiap hutang lancar dengan menggunakan aktiva lancar yang dimiliki menunjukkan peningkatan sebesar Rp 0,63 atau sebesar 63%.
2. Quick ratio
Untuk menganalisis quick ratio tahun 2015 dan 2016 digunakan rumus sebagai berikut:
Quick Ratio =
Quick Ratio tahun 2015 = = 0,81
Quick Ratio tahun 2016 = = 1,46
Pada tahun 2015, setiap Rp1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp0,81 kas dan piutang. Pada tahun 2016 setiap Rp1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp1,46 kas dan piutang. Ini berarti kemampuan perusahaan untuk melunasi setiap Rp1 hutang lancar dengan menggunakan kas dan piutang yang dimiliki menunjukkan peningkatan sebesar Rp0,65 atau sebesar 65%
3. Cash ratio
Untuk menganalisis cash ratio tahun 2015 dan 2016 digunakan rumus sebagai berikut:
Cash Ratio =
Cash Ratio tahun 2015 = = 0,34
Cash Ratio tahun 2016 = = 0,86
Pada tahun 2015, setiap Rp1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp0,34 kas. Pada tahun 2016, setiap Rp1 hutang lancar perusahaan dijaminkan dengan Rp0,86 kas. Ini berarti kemampuan perusahaan untuk melunasi setiap Rp1 hutang lancar dengan mengguankan aktiva lancar yang dimiliki menunjukkan peningkatan sebesar Rp0,52 atau sebesar 52%.
2. Rasio profitabilitas
Rasio profitabilitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan baik hubungannya dengan penjualan, aktiva maupun modal sendiri (Riyanto, 2001).
1. Return on Investment (ROI)
Untuk menganalisis ROI tahun 2015 dan 2016 pada side coffe digunakan rumus sebagai berikut:
ROI =
ROI tahun 2015 = = 0,02
ROI tahun 2016 = = 0,04
Pada tahun 2015, untuk setiap Rp1 aktiva yang dimiliki oleh perusahaan menghasilkan laba bersih sebesar Rp0,02 atau sebesar 2%. Pada tahun 2016, setiap Rp1 aktiva yang dimiliki menghasilkan laba bersih sebesar Rp0,04 atau sebesar 4%. Ini berarti terjadi peningkatan laba bersih untuk setiap Rp1 aktiva yang dimiliki perusahaan yaitu sebesar Rp0,02 atau sebesar 2%.
2. Return on Equity (ROE)
Untuk menganalisis ROE tahun 2015 dan 2016 pada side coffe digunakan rumus sebagai berikut:
ROE =
ROE tahun 2015 = = 0,04
ROE tahun 2016= = 0,06
Pada tahun 2015, setiap Rp1 modal sendiri yang dimiliki oleh perusahaan menghasilkan laba bersih sebesar Rp0,04 atau sebesar 4%. Pada tahun 2016, setiap Rp1 modal sendiri yang dimiliki menghasilkan keuntungan sebesar Rp0.06 atau sebesar 6%. Ini berarti terjadi peningkatan laba bersih untuk setiap Rp1 modal sendiri yang dimiliki perusahaan yaitu sebesar Rp0,02 atau sebesar 2%.
3. Operating Income
Untuk menganalisis ROE tahun 2015 dan 2016 pada side coffe digunakan rumus sebagai berikut:
Operating income ratio =
Operating income ratio tahun 2015 = = 0,02
Operating income ratio tahun 2016= = 0,03
Pada tahun 2015, setiap Rp1 penjualan neto menghasilkan laba operasi sebesar Rp0,02 atau sebesar 2%. Pada tahun 2016, setiap Rp1 penjualan neto menghasilkan laba operasi sebesar Rp0,03 atau sebesar 3%. Ini berarti peningkatan laba operasi untuk setiap Rp1 penjualan neto sebesar Rp0,01 atau sebesar 1%.
4. Operating ratio
Untuk menganalisis operating ratio tahun 2015 dan 2016 pada side coffe digunakan rumus sebagai berikut:
Operating ratio =
Operating ratio tahun 2015 = = 0,98
Operating ratio tahun 2016 = = 0,97
Pada tahun 2015, untuk setiap Rp1 penjualan neto mengandung HPP dan biaya operasi sebesar Rp0,98 atau sebesar 98%. Pada tahun 2016, setiap Rp1 penjualana neto mengandung HPP dan biaya operasi sebesar Rp0,97 atau sebesar 97%. Ini berarti terjadi penurunan operating ratio sebesar 1%.
2.b Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan
Penilaian Kinerja perspektif pelanggan pada Side coffe mengukur kepuasan tamu atau pelanggan yang menikmati jasa di caffe atas pelayanan yang diberikan.Teknik analisis yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif pelanggan adalah Skor Nyata Rata-rata dimensi kualitas jasa untuk menentukan kepuasan pelanggan.
No
|
Dimensi
|
Skor Nyata Rata-Rata
|
1
|
Bukti Langsung
|
92,55%
|
2
|
Keandalan
|
93,25%
|
3
|
Daya Tanggap
|
91,33%
|
4
|
Jaminan
|
95,25%
|
5
|
Empati
|
94,00%
|
Rata-Rata
|
93,28%
| |
Dari tabel diatas diperoleh hasil bahwa Skor Nyata Rata-rata untuk dimensi bukti langsung, keandalan, daya tanggap, jaminan dan empati masing-masing adalah 92,55%, 93,25%, 91,33%, 95,25%,92,00%. Skor Nyata Rata-rata untuk seluruh dimensi berada pada rentang nilai 60%≤Skor Nyata Rata-rata≤100%. Ini berarti para pelanggan merasa puas dengan kualitas pelayanan yang disediakan Coffe. Skor Nyata Rata-rata secara menyeluruh untuk kelima dimensi kualitas jasa adalah 93,28% yang berarti Skor Nyata Rata-rata secara menyeluruh berada pada interval 60%≤Skor Nyata Rata-rata≤100%. Hasil perhitungan tersebut memperlihatkan bahwa para pelanggan puas dengan kualitas pelayanan yang disediakan oleh Coffe dan kinerja dari perspektif pelanggan adalah baik.
2.c Penilaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Teknik analisis yang digunakan dalam menilai kinerja dari perspektif proses bisnis internal adalah dengan menggunakan Service Cycle Efficiency (SCE) dan hanya dibatasi pada pengukuran efektivitas waktu proses, dalam hal ini waktu dalam penyelesaian proses pengerjaan dan pelayanan. SCE adalah perbandingan antara waktu yang berkaitan dengan value added activity dalam penjualan dengan waktu total untuk memproses transaksi.
SCE = = 0,61
Sehingga dapat disimpulkan bahwa SCE untuk proses pembuatan dan pelayanan belum mencapai 1 dan hanya sebesar 0,61. Ini berarti ada 39% aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added activity).
2.d Penilaian kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Teknik analisis yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah dengan menggunakan Indeks Kepuasan Karyawan (IKK) berdasarkan lima unsur yang menentukan kepuasan kerja yaitu unsur kerjaa secara mental, ganjaran, kondisi kerja, rekan kerja, dan kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Tingkat atau derajat kepentingan factor atau unsur penentu kepuasan karyawan.
No
|
Dimensi
|
Bobot
|
1
|
Kerja secara mental
|
19,88 %
|
2
|
Ganjaran
|
20,40%
|
3
|
Kondisi kerja
|
19,78%
|
4
|
Rekan kerja
|
19,94%
|
5
|
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
|
20,00%
|
Total
|
100%
| |
Berdasarkan Tabel diatas dapat diketahui bahwa faktor atau penentuan kepuasan kerja yang mendapat bobot yang paling tinggi adalah ganjaran yaitu dengan bobot 20,40%. Ini berarti ganjaran merupakan faktor atau unsur yang terpenting dalam membentuk kepuasan kerja, sedangkan faktor atau unsur kondisi kerja mendapatkan bobot yang paling rendah yaitu sebesar 19,78%. Hal ini berarti faktor atau unsur kondisi kerja kurang menentukan dalam membentuk kepuasan kerja dibandingkan dengan keempat faktor lainnya.
Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa BSC adalah satu metode yang bisa dibilang jauh lebih baik dari pada metode konvensional dikarenakan tidak hanya mengukur aspek financial semata tapi juga dapat mengetahui parameter lain yang dapat menghasilkan profitabilitas bagi organisasi di masa yang akan datang sehingga dapat menjaga sustainbilitas organisasi yang lebih terjamin.
Meskipun BSC mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan tersendiri tetap saja metode BSC tetap diakui merupakan sistem manajemen kinerja terbaik, yang membantu setiap bagian dalam organisasi untuk menerapkan strategi organisasi menjadi tindakan operasional dan hasil yang jelas. Metode BSC bukan sekedar sistem manajemen kinerja biasa, tetapi alat untuk mengimplementasikan strategi secara efektif. Masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi itu secara efektif. Betapapun indahnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak baik, hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun diterapkan secara ekselen, maka hasilnya akan sangat luar biasa.
Kesimpulan akhirnya adalah BSC di satu sisi memecahkan berbagai hambatan organisasi, namun di sisi lain hanya menghasilkan kegagalan bilamana tidak dilaksanakan dengan menghilangkan hambatan-hambatan tesebut. Masih banyak catatan lain yang perlu jadi acuan di dalam mengimplementasikan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard.
